Marcador permanente: Xenetech marca un nuevo camino para salir de la recesión

Como presidente del fabricante de sistemas de grabado Xenetech, Guy Barone pasó años aprendiendo cómo hacer una marca. Después de todo, las grabadoras láser y rotativas de la compañía pueden grabar un diseño en casi cualquier cosa, desde tazas y ropa hasta madera y acero inoxidable. Pero Barone no estaba preparado para la profundidad con la que la Gran Recesión afectaría a Xenetech, reduciendo drásticamente su fuerza laboral e ingresos y obligando a la empresa a reestructurar su modelo de negocios. Barone no sabía que tardaría años en recuperarse de la recesión, que solo ahora Xenetech se acercaría a las ventas anteriores a la recesión.

El mayor problema de Xenetech, además de una base de clientes que había dejado de comprar, era su red de distribución. Xenetech otorgó a los distribuidores territorios multiestatales exclusivos, pero no les exigió que cumplieran con las cuotas de ventas.

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"Esa fue una fórmula para la muerte, una fórmula para el fracaso, en lo que a mí respecta", dijo Barone. "Sabíamos que no era una buena estructura, pero nos había funcionado desde el principio".

Así que Barone se retrasó. Entonces golpeó la recesión. De repente, los distribuidores que habían acumulado ventas anuales de $ 1 millón o incluso $ 2 millones estaban reservando una décima parte de eso. Xenetech seguía pagando generosas comisiones a los distribuidores, tanto que los distribuidores ganaban tanto como la empresa por cada parte o equipo vendido en su territorio. Pero Xenetech no tenía influencia para empujar a los distribuidores a vender más equipos.

No hubo más tiempo. Xenetech tuvo que cambiar. Barone buscó el consejo del Centro de Desarrollo de Pequeñas Empresas de Luisiana y del Director de Ready Supplier and Economic Gardening, Scott Uffman.

Por lo general, las pequeñas y medianas empresas que acuden al centro tienen problemas para acceder al capital, tener suficiente flujo de caja, comprender los estados financieros, mejorar el desempeño del personal y tomar decisiones estratégicas. Muchas veces, las empresas tienen un "desempeño satisfactoriamente bajo", dijo Uffman, y muchas veces eso se debe a que el director ejecutivo está usando nueve sombreros diferentes y está tan ocupado trabajando que no tiene tiempo para trabajar en el negocio.

Xenetech era diferente. La empresa tenía más de 7000 clientes en todo el mundo, una excelente reputación, un personal técnico talentoso y un liderazgo que quería mejorar.

El análisis de Uffman mostró que Xenetech necesitaba reestructurar su modelo de distribución y su proceso general de ventas. El desafío fue identificar las industrias y los clientes que proporcionaban la mayor rentabilidad. Uffman puso a Xenetech en el programa Economic Gardening del departamento de desarrollo económico de Luisiana, que proporcionó datos personalizados y ayudó a identificar nuevos clientes potencialmente lucrativos.

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Con mucha ayuda de Uffman, a quien, según Barone, no se le podría haber pagado lo suficiente por todas las horas que trabajó, Xenetech también llevó sus ventas internamente. La empresa ahora usa SalesForce.com, un producto de software basado en la nube para administrar sus ventas y relaciones con los clientes.

Antes de la recesión, si llegaba una pista, Xenetech la enviaba a un distribuidor. Correspondía al distribuidor hacer la venta.

"Pero ahora, estamos trabajando en esas oportunidades de venta. Estamos generando las cotizaciones. Estamos haciendo un seguimiento de las cotizaciones. Estamos cerrando los tratos. Estamos enviando el equipo", dijo Barone.

Bajo la nueva estructura de ventas, Xenetech obtiene el mismo rendimiento por vender una máquina que por vender dos.

En este día, Barone recibió llamadas de Rolls-Royce, un fabricante de motores a reacción en Bristol, Inglaterra; supervisor de producción en las instalaciones de Ralph Lauren en High Point, Carolina del Norte; un fabricante de buzones en Dallas; Go Create de Desarrollo Económico de la Universidad Estatal de Wichita; y un distribuidor en Australia. El recuento de esas llamadas: más de $100,000 en ventas por cuatro sistemas enviados a tres países. Barone también ha entregado media docena de cotizaciones a agencias gubernamentales, tiendas de trofeos y una empresa de letreros.

Nada de esa actividad habría tenido lugar sin los cambios en la estructura de ventas/distribución, precipitados por la recesión y desarrollados con la ayuda del programa de Jardinería Económica de LED y el Centro de Desarrollo de Pequeñas Empresas de Luisiana y Uffman, dijo Barone.

Xenetech también cambió su estrategia de desarrollo de productos. Antes de la recesión, los clientes a menudo compraban una máquina nueva y tiraban la vieja. Durante la recesión, los clientes comenzaron a buscar formas más económicas de aumentar su productividad. Xenetech comenzó a ofrecer actualizaciones de los equipos existentes. Las actualizaciones permitieron a los clientes actualizar entre un tercio y la mitad del costo de una máquina nueva.

"Y la buena noticia para nosotros es que pudimos tener márgenes más altos con algo de eso", dijo Barone.

Pero sobrevivir a la Gran Recesión comenzó con dos claves: perseverancia y luego más perseverancia, por parte de toda la empresa, desde Barone y su hermana, propietaria mayoritaria y presidenta Kathy Hoffpauir, hasta el resto del personal.

"Preséntate todos los días", dijo Barone. Cree que mejorará. Orar. Siga trabajando en sus competencias básicas y ejecute el nuevo plan.

"Ya habíamos sentido una gran pérdida cuando murió mi cuñado (Jay Hoffpauir). Él era realmente el cerebro detrás de la operación cuando la empresa comenzó, desarrollo de software, contratación de los técnicos adecuados, crecimiento de la empresa. Y murió en 2000 de cáncer", dijo Barone. "Entonces, si pudiéramos superar eso, sentimos que a pesar del hecho de que teníamos un gran desafío aquí, podríamos hacerlo bastante bien".

Los ingresos de Xenetech no se han recuperado del todo a los niveles previos a la recesión, dijo Barone, pero la compañía espera superar con creces su máximo anterior en los próximos 12 a 18 meses. Dentro de cinco años, Xenetech espera que los ingresos sean un 50 por ciento más altos o más que antes de la recesión.

Barone dijo que no se sentía cómodo proporcionando cifras específicas, aparte de decir que la empresa mantiene ventas por debajo de los 10 millones de dólares.

David Papell, profesor de economía de la Universidad de Houston, dijo que no sabe nada sobre Xenetech, pero no sorprende que una empresa pueda tardar años en recuperarse de la Gran Recesión.

La Oficina Nacional de Investigación Económica data la recesión desde finales de 2007 hasta junio de 2009. En ese momento, la tasa de desempleo de EE. UU. se había disparado a alrededor del 10 por ciento.

"Entonces, básicamente, el final de la recesión es el peor momento. La redacción es desafortunada porque piensas: 'La recesión terminó; las cosas deberían estar bien'", dijo Papell. "Pero la verdadera respuesta es: 'La recesión ha terminado; las cosas deberían estar mejorando desde el peor lugar'".

Barone dijo que después de que Xenetech cayó en la zanja, la compañía tuvo que superar la pesadilla de descubrir cómo administrar la base de clientes del mismo tamaño con aproximadamente la mitad del personal.

"Somos una pequeña empresa, pero tenemos que actuar como una gran empresa. Tenemos investigación y desarrollo. Estamos constantemente escribiendo software, desarrollando hardware, desarrollando productos electrónicos, coordinándolos con los proveedores", dijo Barone. . "Tenemos que hacer soporte técnico para el servicio al cliente".

La atención al cliente puede implicar responder preguntas o enviar por correo electrónico instrucciones o videos sobre cómo reemplazar una pieza o hacer frente a los cambios en los sistemas operativos de Intel o Microsoft. Windows 10 ha generado una cantidad asombrosa de llamadas telefónicas, por ejemplo. La instalación del nuevo sistema operativo borra el registro, lo que significa que los clientes de Xenetech tienen que solicitar un nuevo código de desbloqueo.

Aún así, todos esos contactos de servicio (los clientes llaman semanal o mensualmente) han ayudado a fortalecer los lazos de Xenetech con los clientes y también han impulsado las ventas. El año pasado, la mayor parte de las ventas de Xenetech provinieron de clientes existentes. Este año, gran parte del negocio de la empresa proviene de nuevos clientes que han sido referidos por clientes existentes.

El backlog actual de la compañía es de 60 máquinas cuyo valor oscila entre $7,000 y $50,000.

"Marcado en piezas, trofeos, etiquetas de plástico para contratistas eléctricos, etiquetas de acero inoxidable para uso industrial y en alta mar: todos esos tipos de aplicaciones están creciendo", dijo Barone. "Parece que hay cada vez más necesidad de marcado y personalización".

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